Control y seguimiento del proyecto ... un problema cultural

"No hay tiempo para realizar el control y seguimiento del proyecto", "no hay tiempo para elaborar los informes y reportes de avance", "no hay tiempo para reuniones de avance", son expresiones típicas y comunes por la que muchos de nosotros hemos pasado, hasta que nos convencimos que las cosas funcionan mejor con la gestión de proyectos.

Siempre he pensando que este problema común, es un problema cultural (cultura en la forma de trabajo) al cual nos es difícil adaptarnos (en un comienzo), lo tomamos como un trabajo engorroso que no tiene un beneficio "directo" con el desarrollo del software, con la construcción de la aplicación, y que únicamente sirve para informar los avances a la gerencia.

A veces creo que sólo somos especialistas en desarrollo, especialmente cuando empezamos, porque nos gusta analizar, diseñar, programar, en general construir aplicaciones, hacer que la computadora realice lo que queremos. Entiendo que si nos hubiera gustado como especialidad, el controlar y hacer seguimiento, posiblemente estaríamos en otra carrera. Pero lo que tenemos que comprender es que en general cualquier especialización a la que nos dediquemos requiere una administración, control, seguimiento para que finalmente logremos el objetivo trazado.

En estos casos, no es solamente conocer una metodología de control y seguimiento, es necesario entenderlo, es necesario vivirlo. Para ello, necesitamos darnos una oportunidad, que nos permita vivir un proyecto con el control y seguimiento adecuado, para entenderlo y con ello, compararlo con situaciones anteriores (proyectos sin control ni seguimiento), para evaluar y comprender el impacto positivo que anteriormente no era posible medirlo (en vista que no se entendía).

Ejemplos de impacto positivo,

1. Acciones oportunas, con el seguimiento, se detectan los problemas en el momento, y no al final cuando es mucho mas difícil corregir.
2. Equipo sin estrés (en proyectos con problemas o sin problemas), desde el momento que se tiene conocimiento de la situación real con las acciones de corrección claramente definidas, la situación es mejor (no necesariamente bueno, en proyectos con problemas), pero mejor.
3. Confianza en el plan, creer en el plan, creer en la fecha de termino, al margen de problemas y correcciones, tener la versión real de la situación, que nos permitan tomar la mejor decisión. Sin un seguimiento, la fecha del plan es irreal, con lo cual no es posible tomar la decisión adecuada.
4. Preocupación individual de cada integrante, teniendo el plan actualizado, cada integrante tiene una guia por cumplir, para evitar que el plan general (creíble para todos los integrantes) no se vea afectado. Esta actividad no es únicamente del jefe de proyectos (como pareciera inicialmente), entendemos que la gestión es de todos los integrantes (cada uno en sus actividades), donde el jefe de proyectos los consolida.

Al tener el impacto positivo, valoraremos más el esfuerzo por realizar el control y seguimiento, entenderemos mejor sus beneficios y será difícil dejarlo en los siguientes proyectos, con ello habremos cultivado la cultura de control y seguimiento en los proyectos.

Mi historia en la gestión de proyectos ... a cocachos aprendí ... (Parte III)

Primeros logros ...

En este proyecto fuimos reconocidos como el equipo que tenía la mejor gestión de proyectos. Además de reducir el promedio 35% de variación con respecto al esfuerzo estimado inicial los proyectos (promedio de la evaluación de proyectos de 1999) a sólo 2% por responsabilidad del equipo de trabajo, permitió sentir los primeros éxitos en un proyecto, recordando que, "Este proyecto no fracasará... " se estaba cumpliendo...

No sólo logramos cumplir con las expectativas del proyecto en cuanto a avances, fechas y resultados económicos, sino también se incrementó la confianza del equipo de trabajo respecto a su desempeño, se generaba expectativa positiva y motivación en el equipo sobre el plan de trabajo, la planificación de las vacaciones se cumplían....

Asimismo, teníamos la confianza de nuestro usuario, que además, realizaba una más exhaustiva evaluación de los requerimientos que solicitaba ... en vista que se tenía claramente registrado los requerimientos y/o incumplimientos por su responsabilidad.

Con la confianza y buenos resultados, empezábamos a generar una cultura positiva en el equipo respecto a la gestión de proyectos.

Difusión total ... Replicación masiva ...

Otros proyectos empezaron a buscarnos para utilizar la metodología de control operativo de proyectos (esquema de control y seguimiento) para mejorar su desempeño y cumplir con sus objetivos.

Empezamos a capacitar a los diferentes jefes de proyectos con los temas de gestión de proyectos y luego con la metodología de control operativo de proyectos, para seguidamente pasar a la implementación de la metodología en cada uno de sus proyectos. Esta implementación se realizaba en cinco semanas, donde al final el jefe de proyectos tomaba el control de la metodología y de su proyecto.

Cuando terminamos la implementación de la metodología de control de proyectos teníamos información suficiente para evaluar la variación del esfuerzo estimado de cada uno de los proyecto para esa fecha. El resultado, 15% como promedio de variación con respecto al esfuerzo estimado inicial de los proyectos.

Esta reducción a 15% del promedio de variación del esfuerzo estimado de los proyectos, indicaba que ibamos por la dirección correcta con el uso de la metodología.

Nueva meta ... nuevo objetivo ...

Consideraba que lo razonable en los proyectos de desarrollo de software, el promedio de la variación de los esfuerzos estimados debería estar por debajo del 10%, fijamos la meta de 5%.
Al cabo de varias semanas ... con el ingreso y salidas de proyectos fuimos ajustando el indicador hasta llegar al 5% y a partir de alli lo mantuvimos entre el 5% y 7%.

Al tener estandarizada la gestión de los proyectos con la metodología de control y seguimiento nos permitiría consolidar todos los proyectos en un plan consolidado, con lo cual tendríamos claramente, no sólo, las fechas de inicio y fin de cada proyecto, o las variaciones de los mismos, así como las responsabilidades identificadas para cada equipo de trabajo o para el usuario, sino también podíamos controlar los ingresos y salidas de los recursos de manera que optimizabamos los tiempos muertos entre proyectos, negociando los inicios de los nuevos proyectos, ajustando las vacaciones de los colaboradores a los periodos libres entre proyectos.

Una forma de asegurar el pan para mañana ...

El estandar de control y seguimiento de proyectos nos permite controlar los proyectos y optimizar el uso de los recursos, pero además, en el caso de las consultoras cuyo negocio es ejecutar proyectos, las cobranzas están relacionadas a los entregables de cada proyecto, es muy útil el estandar debido a que los entregables nos dan la referencia del flujo de caja positivo, mientras que los pagos a los colaboradores nos dan como referencia el flujo de caja negativo, teniendo por consiguiente el flujo de caja de cada proyecto y finalmente un flujo de caja del
consolidado de todos los proyectos de la consultora. Inclusive, podemos establecer metas sobre el flujo de caja del consolidado de los proyectos, incluyendo proyectos futuros aun no iniciados.

Finalmente, a cocachos aprendí ...

Para nosotros, desarrolladores de sistemas es importante conocer y saber utilizar la herramienta de desarrollo y las metodologías de desarrollo, también es importante el resultado tecnológico funcional del producto en elaboración, pero en algunos casos, no se le da la suficiente importancia a la gestión del proyecto.

Por tanto, podemos terminar con un producto tecnológica y funcionalmente fabuloso y espectacular, pero tal vez, no en la fecha esperada inicialmente, o no con los recursos económicos inicialmente presupuestados, o tal vez con un equipo de trabajo estresado y cansado, esperando no participar en otro proyecto similar.

Con el estandar de control y seguimiento de proyectos, lo importante es la tranquilidad y confianza en un equipo de trabajo durante la ejecución del proyecto, en base a una identificación real y oportuna de los imprevistos y variaciones en el proyecto, de manera que, se tomen las acciones correctivas rápidamente, cuyas soluciones son más faciles de implementar, en comparación a la acumulación de problemas por la falta gestión y seguimiento.

Finalmente, proyectos con calidad, terminados en tiempo y dentro de presupuesto, con los recursos productivos, eficientes y satisfechos, es realmente posible, en la medida que la gestión y seguimiento sea más importante para las empresas y los equipos de trabajo.

Mi historia en la gestión de proyectos ... a cocachos aprendí ... (Parte II)

Microsoft Project... la herramienta

Tenía experiencia utilizando MS Project desde 1996, pensaba que sabía utilizar la herramienta, cuando en realidad sólo registraba las actividades para mostrar en un diagrama de gantt. Para mostrar los avances, registraba los porcentajes o construía un nuevo diagrama de gantt. Para el esquema de control del nuevo proyecto, pensé en definitiva utilizar el MS Project, pero esta herramienta debería tener una mayor utilidad, que simplemente mostrar un diagrama de gantt (en todo caso, podríamos utilizar el MS Excel para hacer lo mismo, sin gastar en licencias de otros productos).

Con el MS Project buscaba cerrar el ciclo completo de control y seguimiento de un plan de trabajo, es decir, que basándome en un plan de trabajo inicial con actividades y recursos definidos, debería periódicamente alimentarlo con las horas aplicadas (horas reales) por los recursos en las diferentes actividades, así como modificaciones en las actividades y/o sus estimados de esfuerzo o fechas de realización, de forma que con los ajustes necesarios, terminaba siendo en mi plan de trabajo inicial para el siguiente periodo.

Finalmente logré establecer el ciclo completo, para quienes conocen MS Project, dos funciones completaron (para mí) el complejo esquema de control y seguimiento de un plan de trabajo, "reprogramar trabajo restante" y "redistribuir recursos", ambos permiten "sincerar el proyecto" debido a las diferentes variaciones en las actividades durante el periodo.

Esquema de control y seguimiento ... su impacto y sorpresas ...

Inicialmente, mientras definía el esquema las revisiones y actualizaciones semanales del plan de trabajo me tomaban alrededor de 12 horas, para 4 recursos en el proyecto, incluía, registrar los reportes de hora de cada uno de los recursos, identificando las actividades de los reportes en el plan de trabajo, ingresar nuevas actividades no contempladas inicialmente, identificar y analizar las variaciones en el proyecto, buscar justificarlas, reajustar el proyecto para reducir o eliminar el atraso en el proyecto, para finalmente cerrar con el informe de avance semanal. Cuatro meses después la actualización semanal tomaba alrededor de 1.5 horas, para 10 recursos en el proyecto, ¿qué cambio?

1. Madurez del esquema de control y seguimiento. Metodología de Control Operativo de Proyectos.


2. Mayores herramientas de identificación de variaciones, como vistas, reportes, etc.


3. Mejora en el registro del reporte de horas de cada uno de los recursos. Más sincero.


4. Mayor compromiso de cada uno de los recursos en sus actividades, debido a la identificación de responsabilidades dentro del proyecto.


5. Mejora en el cumplimiento de los tiempos y estimados de esfuerzo en las actividades para cada uno de los recursos. Cada uno administraba su "plan de trabajo".


6. Reevaluación previa de las actividades futuras y sus estimados que permitan tomar acciones de corrección con anticipación.


7. La identificación anticipada y oportuna de los atrasos o incremento de los esfuerzos por reestimación, que permiten recuperar el tiempo con mayor holgura y tranquilidad. Evitando acumular los atrasos al final de cada fase, entregable o final del proyecto, donde no existe tanto margen de acción.


8. La actitud positiva del equipo de trabajo, creyendo en el objetivo del proyecto, creyendo en el equipo de trabajo y creyendo en el plan de trabajo.


9. Finalmente, la cultura de planificación, control y seguimiento en cada uno de los participantes en el proyecto, como herramienta imprescindible para el mejor desarrollo de los proyectos.
   

Con todos estos cambios, todos los recursos estaban alineados y comprometidos con sus actividades, veía en cada uno de ellos,

1. No habían atrasos que recuperar, o eran mínimos. Mínimas variaciones, justificadas por los recursos y fácilmente recuperables.


2. Rápido registro de horas de los recursos


3. Mínimo reajuste, en vista que no hay atrasos.


4. Mínima justificación por responsabilidad del equipo de trabajo.


5. Sin estrés en el proyecto, sin amanecidas u horas extras innecesarias.
   

Por ello, la actualización se redujo de 12 horas a sólo 1.5 horas en la semana. El proyecto mantenía sus fechas originales o sólo tenía alguna variación por requerimientos adicionales de los usuarios.

Mi historia en la gestión de proyectos ... a cocachos aprendí ... (Parte I)

Sólo metodología de desarrollo poca gestión...

En 1996, iniciamos un proyecto de consultoría para la reingeniería de una área en una compañía financiera, con el análisis de los procesos logramos la reducción de tiempos, optimización de las actividades para lograr un área eficiente que permita a la compañía financiera estar preparada para incrementar su producción en los próximos años. Finalmente, este proyecto determinó la necesidad de desarrollar un nuevo software para el área que permita automatizar los procesos optimizados ya implementados.

Por ese entonces, mi experiencia en proyectos de desarrollo era alrededor de 7 años, habiendo participado en 10 proyectos aproximadamente, tanto como programador, analista programador y líder de proyecto. Mis conocimientos de desarrollo se basaban en las metodologías de desarrollo de software, tanto para análisis, diseño, programación, pruebas, gestión, etc.

Para el nuevo software para los procesos optimizados, se preparó un proyecto de desarrollo, donde tenía la responsabilidad del proyecto, era el líder del proyecto, participé en la definición y estimación del proyecto, calculado en 24 meses de duración. Finalmente, iniciamos el proyecto con un equipo estaba conformado inicialmente por 4 personas. Al cabo de 2 meses de proyecto, el analista principal (persona con mayor experiencia en el proyecto) comenta respecto a los resultados de la evaluación económica del proyecto (resultado positivo): "Con el resultado obtenido a la fecha, el proyecto fracasará económicamente...". Este comentario, que lógicamente no me gustó, me hizo pensar: "¿cómo es posible que en dos meses de avance de un proyecto de 24 meses, podamos señalar que el proyecto (en positivo) fracasará, teniendo todo el tiempo por delante para tomar las acciones correctivas necesarias para evitarlo?. Pero, el problema no era el comentario, al margen si era cierto o no, finalmente no sabía como controlarlo, para evitar a que fracasara.

A partir de esa fecha, me enfoqué a las metodologías de análisis, diseño y programación, para que el proyecto no fracasara, también teníamos planes de trabajo, pero no había el seguimiento correcto, tampoco lo entendía en ese momento. El proyecto terminó con los alcances solicitado, pero no en los plazos estimados, ni con los resultados económicos esperados, mi compañero tuvo razón, pero no porque sea un visionario, sino porque no hicimos las gestiones necesarias para evitarlo y corregirlo. Luego de esa experiencia pensamos en, darle énfasis a la supervisión de la aplicación adecuada de las metodologías de desarrollo, insuficiente claro, no lo entendía en ese momento, el tema de gestión era muy gaseoso ...

En los siguientes meses, nos dedicamos a la supervisión de proyectos bajo la metodología de desarrollo definida por la consultora, con planes de trabajo y seguimiento periódico a la metodología, pero algo faltaba...

Escalofriantes números ...

A finales de 1999, realizamos un análisis de los proyectos desarrollados durante el año, incluían aquellos iniciados antes de 1999 y aquellos que terminarán después de 1999. La evaluación debería determinar la variación del esfuerzo real total (horas hombre aplicadas más horas hombre pendientes por aplicar) con respecto al esfuerzo total original de la propuesta de cotización. El resultado fue, el esfuerzo real era un 35% adicional respecto al esfuerzo de la propuesta original, es decir, estábamos trabajando un 35% más del esfuerzo por el cual estamos cobrando. Este adicional que representaba un equivalente a 60 meses de sueldo de una persona promedio en la organización, o la planilla de sueldos de un mes.

Incluso se pensaban que no era 35% sino 50% ..., en realidad el 35% o 50% adicional no solo consideraba la responsabilidad del equipo de trabajo, por no controlar adecuadamente el proyecto, sino también incluía requerimientos adicionales del cliente, o modificaciones a las especificaciones iniciales que por motivos diferentes no eran presupuestados y por tanto, era asumido por el proyecto. ¿Motivos?, falta de control y seguimiento al proyecto, inexperiencia del equipo para identificar los adicionales o modificaciones, "rabo de paja" por los errores cometidos durante el proyecto, que no permite negociar con el cliente, falta de gestión comercial, etc.

Consideraba que con un mayor control y seguimiento al proyecto en lapsos de tiempos mas cortos podría reducirse el esfuerzo adicional, o podría rápida y fácilmente identificarse cualquier requerimiento adicional o modificación bajo la responsabilidad del cliente. El problema era ¿cómo identificar? ...

Un fracaso más, si importa ...

En el año 2000, iniciamos un proyecto cuyo contrato tenía muchas penalidades por incumplimientos de cláusulas, ya cansado de tantos proyectos estresantes por carga de trabajo, plazos sin cumplir, resultados económicos negativos, etc. Me propuse definir un esquema de planificación y control, que me permita identificar las diversas variaciones de esfuerzo y de fechas de las actividades, a lo largo de la ejecución del proyecto. Que, esta identificación de variaciones también me permita identificar al responsable de los mismos, de manera que se tenga claramente identificados las responsabilidades del contrato. Decía: "Este proyecto no fracasará, y menos por mi responsabilidad...".

Tenía los elementos suficientes para el éxito del proyecto, esquema de organización adecuada, buenos recursos, experiencia metodológica en el desarrollo de proyectos, pero faltaba el esquema de control...Es decir, tenía todos los elementos suficientes para sobrevivir en la selva, comida, agua, carpa, abrigo, herramientas, linternas, etc. pero, ¡¡¡no tenía el mapa ni una brújula!!!